Balanced Scorecard Perspektiven

Die typischen BSC-Perspektiven

Für die Balanced Scorecard können verschiedene Perspektiven definiert werden, aus denen das Unternehmen betrachtet werden soll. Auch wenn diese von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein können, trifft man in den meisten Fällen die folgenden vier Perspektiven in dieser oder ähnlicher Form an:

Die finanzielle Perspektive

Die finanzielle Perspektive ist wie im klassischen Berichtswesen auch bei der Balanced Scorecard das Herzstück. Das macht so auch Sinn, denn mit einer funktionierenden Finanzierung steht und fällt das Unternehmen. Im Gegensatz zur vergangenheitsorientierten Betrachtungsweise werden die Kennzahlen im finanziellen bei der Balanced Scorecard nicht isoliert betrachtet, sondern in Zusammenhang mit anderen Unternehmensbereichen gesetzt. Für die strategische Planung werden verschiedene Perspektiven gebildet, die alle in einer Verbindung zur finanziellen Perspektive stehen.

Wie die Ziele im Bereich der finanziellen Phase ausfallen, hängt natürlich vorrangig davon ab, in welcher Phase sich ein Unternehmen gerade aufhält. So sieht die finanzielle Planung für ein Unternehmen, das vielleicht gerade erst gegründet wurde und noch dabei ist, neue Produkte auf den Markt zu bringen und neue Märkte zu erschließen, anders aus als für ein jahrelang etabliertes Traditionsunternehmen, das bereits über einen festen Marktanteil verfügt und nicht mehr allzu viel in den Bereich der Forschung und Entwicklung investieren muss. Je nachdem, in welcher Phase ein Unternehmen ist, kann es beispielsweise im Vordergrund stehen, die Kosten zu senken oder die Produktivität zu verbessern, oder aber die Erträge zu maximieren und auf verschiedene Bereiche zu streuen.

Die Kundenperspektive

Wer ad-hoc und on Demand auf seine Kunden reagieren möchte, muss ein Berichtswesen um eine weitere Perspektive erweitern: die Kundenperspektive. Dazu muss man zunächst eines wissen: Man kann es als Unternehmen nie jedem Kunden recht machen. Angenommen, man möchte höchste Qualität und einen perfekten Kundenservice bieten. Dann wird es eine Kundenschicht geben, die damit sehr zufrieden ist und gerne auch etwas mehr dafür zahlt. Allerdings die potenziellen Kunden, die bei ihrem Einkauf gerne sparen wollten, wird man mit dieser Strategie nicht zufriedenstellen. Umgekehrt gilt dasselbe: Wo möglichst günstige Preise realisiert werden sollen, bleiben Qualität und Service meist ein wenig auf der Strecke. Deshalb muss im Bereich der Kundenperspektive genau festgelegt werden, auf welche Kundenziele sich die strategische Planung ausrichten soll.

Es gibt eine ganze Reihe Kennzahlen, die sich in der Kundenperspektive für beinahe jedes Unternehmen anwenden lassen. Dazu gehören beispielsweise der Marktanteil, der Zufriedenheitsgrad der Kunden sowie die Kundentreue. Hinzu kommen weitere Kennzahlen, die jedoch branchenbezogen gefunden werden müssen.

Die interne Prozessperspektive

Im Bereich der Prozessperspektive werden nach Norton und Kaplan drei verschiedene Arten von Prozessen betrachtet: Innovationsprozesse, Serviceprozesse und Betriebsprozesse. Es geht darum, die Prozesse zu identifizieren, die für den Erfolg des Unternehmens ausschlaggebend sind. Die internen Prozesse sind dafür verantwortlich, die sonstigen gesteckten Ziele zu erreichen, insbesondere was die Kapazitätsauslastung, Kundenzufriedenheit und finanziellen Aspekte angeht. Dementsprechend beziehen sich die in der Prozessperspektive betrachteten Prozesse meist auf Themen wie die Produktivität, Durchlaufzeiten oder die Maschinenauslastung.

Bei Innovationsprozessen ist es essenziell herauszufinden, welche Wünsche die Kunden hegen oder welche Produkte entwickelt werden sollen. Im Bereich der Innovationsprozesse wird auf die Bedürfnisse des Marktes reagiert. Passende Produkte und Dienstleistungen kreiert und entwickelt. Die Betriebsprozesse beziehen sich auf die ausführende Ebene, also beispielsweise darauf, welche Kapazitäten wann und wie eingesetzt werden müssen, um eine hochqualitative Produktion oder eine pünktliche Lieferung gewährleisten zu können. Auf die Wünsche und Anforderungen der Kunden muss on Demand reagiert werden. Bei Reklamationen und Beschwerden sollten möglichst kundenfreundliche Lösungen gefunden werden, die alle Seiten zufriedenstellen. Darum kümmern sich die Serviceprozesse.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Im Bereich der Lern- und Entwicklungsperspektive wirft man gewöhnlich einen noch weiteren Blick in die Zukunft als in den anderen Perspektiven. Grund dafür ist, dass Maßnahmen im Personalbereich ihre Auswirkungen immer erst langfristig entfalten. Die Themen, mit denen man sich in der Lern- und Entwicklungsperspektive beschäftigt, sind die, die das Erreichen der Ziele der anderen perspektiven langfristig sichern. Im Vordergrund stehen dabei die Mitarbeiterpotenziale. Messbare Kennzahlen in diesem Bereich sind beispielsweise die Fluktuationsquote oder die Wertschöpfung pro Mitarbeiter. Für die (Weiter-)Entwicklung der Mitarbeitspotenziale ist die Weiterbildung sehr wichtig.

In die Lern- und Entwicklungsperspektive gehören auch Informationssysteme. Denn für den Unternehmenserfolg ist es nicht nur wichtig, dass Mitarbeiterpotenzial vorhanden ist, sondern dass diese es auch nutzen können. Und dies ist nur möglich, wenn eine entsprechende Informationsbasis vorhanden ist.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird in vielen Unternehmen, die die Balanced Scorecard einführen, viel zu sehr vernachlässigt. Häufig mangelt es an sinnvollen Kennzahlen, die richtig ausgewertet werden können. Allerdings sollte man gerade dies als Herausforderung sehen und nach den richtigen Kennzahlen suchen, denn gerade im Bereich der Mitarbeiter befindet sich ein riesiges Potenzial, das den Unternehmenserfolg signifikant steigern kann.